DUIZEND GORILLA’S

Regels zijn nodig om ons samenleven gesmeerd te laten verlopen. Maar tegelijk komen mensen vaak in situaties terecht waar ze door allerlei procedures en regels geen touw meer aan vast kunnen knopen. Zeker voor kwetsbare mensen is dit vaak het begin van een administratieve lijdensweg. Het loont dus de moeite om de zin en onzin van sommige regels in vraag te stellen. Arjan Widlak en zijn Stichting Kafkabrigade maakt er haar missie van.

De Kafkabrigade is een onafhankelijke non profit onderzoeksinstelling. Arjan Widlak is één van de drijvende krachten achter deze ‘onderzoeksclub’, zoals hij de Kafkabrigade zelf noemt. “We zijn geen ombudsman of nieuws- of consumentenrubriek op tv. We proberen te begrijpen waar onnodige bureaucratie vandaan komt, en hoe het werkt. En vervolgens gaan we met die inzichten aan de slag.”

Hoe is de Kafkabrigade ontstaan?

Arjan: “Begin jaren 2000 had ik een ICT-bedrijf dat ik met vrienden had opgericht. We bivakkeerden de hele dag bij mekaar, overdag om te werken, ’s avonds om over van alles en nog wat te praten. We werkten vaak voor de overheid, en in de marge van ons werk zagen we dingen gebeuren waarvan we ons afvroegen: is dit nou de manier om mensen vooruit te helpen? Zo is het begonnen, met onze verbazing over zaken die absurd of slecht geregeld zijn.”

Wanneer zijn zaken absurd geregeld?

“Ik geef een voorbeeld. Als je op een bepaald moment in Friesland een evenement wou organiseren, moest je alle namen en adressen doorgeven van de mensen die dat in goede banen zouden leiden. Ik vroeg waar dat voor nodig was. Dat bleek op vraag van brandweer en politie te zijn. Dus zijn we naar hen toe gegaan, en stelden er vast dat zij die documenten nog nooit hadden gezien. Die stonden dus gewoon stof te vergaren in een kast in het gemeentehuis. Dit is een mooi voorbeeld van onnodige bureaucratie: als van burgers zaken worden gevraagd die niet noodzakelijk zijn, en ook niet handig. Er is ooit aangetoond dat bij de zeventig diensten waar in Nederlandse gemeentes het meest gebruik wordt van gemaakt, de meerderheid van de vragen noch een grondslag heeft in de wet, noch van enig concreet nut is.”

Waarom zijn die regels er dan?

“Vaak ligt de verklaring in het verleden. Bijvoorbeeld, een ambtenaar die bouwtekeningen voor een dakkapel ooit inlas op een schaal 1/25, waarna de programma’s gingen werken met een schaal 1/37, waardoor je op een bepaald moment het vooraanzicht op schaal 1/25 moest tekenen en het achteraanzicht op schaal 1/37.”

Voor mensen die dit soort onnodige bureaucratie in hun organisatie opmerken, staat de Kafkabrigade paraat?

“Dat kan, maar het hoeft niet meteen. Je kan eerst zelf aan de slag met ‘de Kafkaknop’, die je vindt op onze website. Dat is niet letterlijk een knop, maar een actieplan waarmee je kan opsporen waar burgers mee in de knoei geraken, hoe je dat soort meldingen kan kanaliseren, hoe je de expertise in je organisatie kan mobiliseren om de aard van het probleem te kennen en mogelijke oplossingen te formuleren… Maar vaak is er dus een durfambtenaar die ons contacteert omdat hij of zij in het contact met een burger op absurde regels blijft botsen die binnen de organisatie of dienst niet opgelost raken. Wat we dan doen is ter plaatse de zaak gaan onderzoeken.”

Hoe gaat dat concreet in zijn werk?

“Eerst verzamelen we iedereen rond één duidelijk voorbeeld waarin zoveel mogelijk problemen zichtbaar worden. Meestal gaat het dus over mensen met heel ernstige problemen. Hun verhaal schrijven we op, als een narratief, zoals jullie doen in jullie boek Ik Caroline. Een subjectieve weergave dus, inclusief alle mogelijke feitelijke onjuistheden, want die zijn deel van het probleem, van hoe de burger het heeft beleefd. We maken ook een visualisering van zijn reis door de bureaucratie. Een tijdslijn waarop je stap voor stap ziet naar welke instanties die persoon ging, hoe daar op zijn vragen is gereageerd, of hij ergens werd geholpen of doorgestuurd. Want iemand die aan een loket zit heeft, net als zijn diensthoofd een verdieping hoger, enkel weet van de vraag die hém gesteld wordt. Die ziet niet wat voorafging, en wat volgde. In ons verhaal laten we, net als in de film I, Daniel Blake de hele ketting van ellende zien. Vervolgens voeren we een gesprek met de ‘contra expertise’, dat zijn alle andere mensen die in dat verhaal een rol spelen. We gaan ervan uit dat dat geen vervelende mensen zijn, dat ze allemaal hun werk zo goed mogelijk proberen te doen. Maar we willen wel weten waarom ze doen wat ze doen, wat hun motief is.”

“Meestal krijg je dan een handvol antwoorden: ‘Het hoort zo volgens de regels’, ‘Het moet van de baas’, ‘Ik zag geen andere mogelijkheid’… Stel dat de loketbeambte zegt: ‘Het moet zo van mijn baas.’ Dan vragen wij: ‘Weet je waarom de baas dat zo wil?’ We gaan ook naar de baas en vragen waarom hij zegt dat dat zo moet. Die baas, die heeft ook weer een motief. Hij kreeg bijvoorbeeld van zijn wethouder (vergelijkbaar met een schepen bij ons) de opdracht om te besparen. Zo gaan we de hele keten af, tot boven in de boom. Vaak is de conclusie daar: zoals het gelopen is, dat was nooit de bedoeling.”

“Vervolgens brengen we iedereen samen. Dan zegt de wethouder bijvoorbeeld, ‘Het was niet de bedoeling dat de besparing deze situatie als gevolg had.’ Dus de baas hoefde in dat geval aan de loketbeambte niet te zeggen dat het zo moest. Zo gaan we de hele keten terug af, tot we terug bij de loketbeambte zijn die nu weet dat hij of zij aan het loket gerust op een andere manier kon hebben gehandeld, zonder daarbij de regels met voeten te treden.”

Slagen jullie met deze methode in jullie opzet?

“We hebben dit proces al honderden keren doorlopen. Het aantal keren waarop het niet is gelukt om mensen in beweging te krijgen is heel klein. En de grote gemene deler was dan telkens dat de regels in beton gegoten zijn in informaticasystemen.”

“Het netwerk aan onderling verbonden databanken waarin onze gegevens circuleren is hallucinant. Een wijziging in één systeem heeft gevolgen voor alle andere. Als een student bijvoorbeeld alleen gaat wonen, wordt zijn adres aangepast in de databank van de gemeente, waardoor in een andere databank zijn studiebeurs omhoog gaat. In Nederland wordt meer dan 50 procent van de besluiten volautomatisch genomen door computers; zo wordt 153 miljard euro volautomatisch herverdeeld, zonder dat daar één mens aan te pas komt.”

“Vroeger was het gewoon onmogelijk om iemand zijn gegevens in 2000 databases tegelijk te veranderen, dat kon gewoon niet. Het was niet nodig om mensen te beschermen tegen fouten en misbruik. Nu verspreidt een fout zich over al die databases. We zouden dus in de wet moeten opnemen dat je alle rechten die je kan verliezen door een fout, ook weer moet kunnen terugkrijgen door een volledige rechtzetting in alle databanken. Als dat in rechten afdwingbaar is, zullen diensten sneller geneigd zijn toch hun datasystemen aan te passen, in plaats van het te laten voor wat het is wegens de hoge kost. Want vaak kunnen de regels nu dus niet veranderd worden omdat het te veel tijd, geld of mankracht kost om zo’n hele datasystemen aan te passen. Over deze problematiek schreef ik het boekje De digitale kooi.”

Pleiten jullie bij deze terug voor meer mensen in het systeem?

“Intuïtief zou je denken dat de ruimte voor beoordeling kleiner is geworden door ICT. Dat alle systemen werken als een flitspaal: 50 kilometer per uur is ok, bij 51 heb je een boete. Maar ik denk dat het antwoord genuanceerder is. Neem een bewijs van goed gedrag en zeden. Vroeger was het een heel gedoe om dit aan te vragen, tegenwoordig kan dat online. Gevolg is dat je er nu bij wijze van spreken voor elke functie één moet aanvragen. Het aantal aanvragen is dan ook geëxplodeerd. Maar de toekenning gebeurt niet automatisch. Een taxichauffeur mag geen zware verkeersovertreding hebben begaan, voor een belastinginspecteur ligt dat anders. Dit beoordelen, vraagt reflectie, inschatting. Dat kunnen alleen mensen. Daar neemt dus juist de oordeelsvorming toe door het toepassen van ICT.”

Worden regels ook niet meer en meer ingezet om mensen te controleren?

“Er is de laatste tijd de neiging om veel de nadruk te leggen op controle, op het opsporen van fraude. Dat had zowel te maken met media-incidenten als met het fenomeen dat zo een projecten gezien worden als projecten die zichzelf financieren. Maar het niet toepassen van regels gaat natuurlijk niet alleen om fraude. Er worden ook simpelweg fouten gemaakt. En niet alleen door burgers, ook door de overheid zelf. Door de betaling van dergelijke projecten te financieren met de opbrengst uit fraude-reductie, wordt maar de helft van het probleem aangepakt. Wel het probleem waar de overheid last van heeft, niet het probleem waar de burger last van heeft. Wel is het zo dat waar het daar gaat om controle en fraude men de neiging heeft om regels ‘binair’ of zwart-wit te formuleren – en vaker, te interpreteren: als een checkbox in plaats van gericht op oordeelsvorming. Bijvoorbeeld, om na te gaan of iemand niet onterecht een uitkering geniet, lijkt men baat te hebben bij afvinklijstjes; zo zijn de betrokken ambtenaren op hun gemak, hoeven ze geen rechte rug te houden of zelf een oordeel te vormen. En bovendien: het is te automatiseren.”

Maar voor jullie zijn er hoe dan ook te veel regels?

“Neen. Iedereen denkt dat we voorstander zijn van minder regels. Dat is niet waar. Het probleem is soms te veel regels, maar meestal slechte regels. Goede regels zijn infrastructuur, ze zorgen ervoor dat mensen kunnen samenwerken zonder dat ze moeten communiceren. We rijden op een weg aan 90 kilometer per uur rakelings langs iemand die ook aan 90 kilometer per uur uit de tegengestelde richting komt aangereden. We kennen die tegenligger niet, we hebben die nooit gezien, maar we kunnen perfect samen zonder communiceren functioneren bij gratie van de heel eenvoudige, universeel gekende regel dat we rechts rijden. Als regels zo werken, zijn ze fantastisch voor de goede organisatie van een samenleving. We moeten ons realiseren hoe uniek regels zijn. Zet tien gorilla’s en tien mensen op een eiland, de gorilla’s winnen. Zet honderd gorilla’s en honderd mensen op een eiland, de gorilla’s winnen. Maar zet duizend gorilla’s en duizend mensen op een eiland, en dan winnen de mensen. Dieren kunnen niet samenwerken over de grenzen van de groep. Mensen kunnen over culturen, grenzen, organisaties heen samenwerken in een volstrekt vertrouwen in regels. Dat maakt ons uniek.”

interview Joon Bilcke

kafkabrigade.nl

digitalekooi.kafkabrigade.nl

Op donderdag 17 oktober is Arjan Widlak, onder anderen, onze gast op de boekvoorstelling van Ik Caroline.

De Gazet